让“中国制造”勇立世界潮头_10

2019-07-09 11:41

  纵览中国家电行业,像金友华这样多次参与外资谈判,在中西方文化的碰撞中,带领企业走向共融共生、借船出海的成功企业家非常少见。主导与日本三洋合作,同全球家电领导者惠而浦整合,金友华的商海生涯显得与众不同、波澜壮阔。

  置身浮躁外沉下来方能立得稳

  回顾2008年的家电业,格局正经历着深度调整,这一年金友华空降原合肥三洋担任董事长一职,技术出身的他从此勇立潮头。多年的观察让金友华意识到一个问题,中国家电还停留在产品输出层面,距离品牌输出尚远。这就导致一个尴尬的现象,世界家电企业在中国竞争敌不过中国品牌,站在世界格局来看,中国家电又敌不过世界。

  金友华所在的合肥三洋,从1994年开始,持续获得日本三洋的技术输出,日系家电精益制造、对品质和细节的苛求,给金友华留下深刻印象,他不得不赞叹:老外真牛!

  有人比喻说,美国是消费经济,中国是制造经济,巴西是资源经济,中国人从巴西买来资源加工制造后再卖给美国人消费,如此循环往复。

  改革开放初期,中国一度成为世界工厂,但随着开放力度不断加大,互联网等新兴媒介打开了中国人认识和了解世界的窗口。经过这么多年,我们真正的了解到世界是什么样的,别人是怎么发展的,中国人的需求是什么,我们和别人还有什么差距。金友华说,这个了解和认识的过程太重要了。

  老外虽然牛,但中国人也并非身无长物。在金友华看来,中国人学习的能力非常强、非常快。我们把老外的东西学过来后,在管理上我们又有自己的新认识,这样更符合中国的实际情况。

  自2008年主政合肥三洋以来,短短几年时间,金友华带领合肥三洋成为中国家电行业发展最快、效益最好的企业之一,缔造了业界瞩目的合肥三洋奇迹。说到高速发展背后的秘诀,金友华的答案是沉下来,注重发展质量。

  沉下来虽然只是三个字,但做起来却非常困难。家电虽然是一个充分竞争的行业,但一直不乏概念炒作和价格战。对此,金友华一直敬而远之、从不掺和。

  关于当前热炒的互联网概念,金友华有自己独到的看法:当前我们只是利用互联网建立起了人与人、人与物之间的交换,但并没有解决更深层次的问题。

  按照金友华的理解,互联网思维其实是三个层面的思维,即人与人之间的交流,人与物之间的交流,以及金融这个金钱杠杠,通过互联网把人、物和金融连接起来。金友华说,人与物的问题都好解决,但是发挥金融这个杠杆作用,就要搭建规则,这个过程需要时间。

  一方面国内个别企业热衷逐热点、博眼球,另一方面金友华却发现另一派景象,以美国、德国为代表的科技强国,正脚踏实地、真真正正的开展智能化产品和智能化技术的开发。惠而浦的全球家电领导者地位之所以无以撼动,与其多年来在科技和创新方面的深耕不无关系,智能化产品要靠长期的积累与沉淀,并不是借助某个工具就能简单实现。

  据了解,惠而浦(中国)目前正在做这方面的积累,也许不用多久消费者就能看到贴上中国制造标签的真正打动人心的智能化家电。

  金友华的眼光看得长远,在世界范围内成功才算成功,不能说在中国成功就成功了。他告诫员工,要树立诚信价值观,在产品制造的体系、标准上下功夫,在和世界文化的融合上下功夫。他相信,凭借中国人的勤劳,只要沉下来,十年二十年后,世界不敢小瞧我们。

  细节定成败筑牢基础托起工业4.0

  去年11月6日,合肥三洋与惠而浦成功重组,惠而浦(中国)股份有限公司扬帆起航。企业一下子从国资控股变成了美资企业,金友华也被聘为惠而浦(中国)董事长兼总裁。

  早在2013年,市场即有传言,惠而浦将接盘三洋电机并成为合肥三洋第一大股东。不过,也有媒体分析,惠而浦收购合肥三洋没有必要也没有价值。最终,两家不同文化背景的优秀家电企业选择在一起,合肥三洋再次与熟悉的外资做起了生意。

  选择跟谁合作,金友华其实了然于胸。至少在金友华看来,不会在国内寻找合作伙伴,因为这样做不能为企业带来新东西,只会导致产能过剩,沦为制造工厂,对团队和管理体系都会带来破坏。

  在与惠而浦整合前,金友华专门到美国进行了考察。一番调研过后,金友华不禁感慨,我们老认为中国人创造的管理方法很实用,但是不系统、不科学,未来企业转型升级,包括产品进入世界,没有系统科学的管理体系和标准作保障是肯定不行的,你走不远。

  跟世界企业比较,中国到底差在哪儿?对这个问题,金友华思考了不知多少遍。他得出的结论是:中国人在细节方面做得不够扎实。

  中国企业的技术底子是有的,但我们对技术的精益求精,对制造质量的严格要求,耐得住寂寞方面还有差距。金友华感叹道。

  以管理为例,金友华认为中企的管理精细度、科学化和数据化不够,而西方国家经过上百年的总结积累形成的管理之道,实际上让管理简单化,一切需要管理的领域统统按照数据化标准运行,从后台管理界面上,甚至可以看清企业未来发展方向和当前存在的问题。

  一直身处制造业的金友华对制造充满感情,他在多个场合都表达了同一个观点,即制造业是一切行业的基础,国家是否强大,制造业是最重要的体现之一,像中国这样的大国,必须依靠强大的制造业作为战略支撑。

  但完成中国制造到中国智造的蜕变,金友华认为应该先把工业基础筑牢。之所以提出这种观点,源于金友华对制造业的深刻洞察。

  他认为,智能不单单指产品的智能化,从单个零件、单个设备,到质量体系、安全体系都要具备智能化,整个生产体系要自动化、智能化,操作这个系统的员工也要具备相应的素质,企业内部要形成循环的、智能的数据收集整理体系,只有建立了这种人机交互的智能体系,企业才能和外部联系起来。

  这些工作不提前准备好,怎么谈工业4.0?金友华说,单体设备如果做不好,就没法做到互联互通,目前困扰中国制造的短板就是工业基础不扎实,总是在细节上出问题。

  毋庸多言,消费者到国外疯抢马桶盖和电饭煲,足以管窥国外的管理水平和制造能力。金友华说,消费者不是需要便宜的东西,而是需要有品质的东西,一定要把品质做到极致。

  正因看到了中外之间存在的差距,金友华更加坚定信念,一定要让合肥三洋在各方面与世界接轨。

  外资生意经:讲责任重人才

  回首过去7年带领合肥三洋做出的一系列重大战略决策,金友华自认为在关键时刻、在重要问题上,企业所选择的道路基本上都是正确的。

  时间回到2008年,这一年对于合肥三洋来说是一个分水岭。当时受益于高效益、高利润的发展态势,合肥三洋过着相对富庶的生活,但金友华却从中看到了危机。像我们这种规模的企业,被别人吞并实在太容易了。

  要避免被收购,唯有做大做强。通过深入调查研究,金友华做出了上任后的第一项重大决策,用创新求变代替原有的稳健发展思路,和日本三洋展开深度合作,力争全面承接三洋冰洗产品在亚洲的研发、制造和国际出口基地。

  由于三洋不是公司自主品牌,多年来,关于三洋商标消失以及使用权到期的传言从未间断,但每次都被澄清,三洋品牌其实一直都为企业所用。在与惠而浦整合后,三洋商标的使用权仍然长时间归属重组后的新公司使用,惠而浦(中国)仍然保留着日本技术人员。

  金友华认为,与日本三洋之间的这种稳固合作关系源于双方的责任心。即便日本三洋被松下收购后,双方的合作依然未中断。

  在与松下谈判的时候,金友华提出了中方的原则,退出要有条件,必须长久支持合肥三洋的发展,因为你是股东,你要对企业负责、对消费者负责,必须保持品牌长久使用,并寻找国际化的企业和我们合作。

  金友华信奉一个道理,任何一个方案只要有利于企业发展,能为股东带来好处,能给消费者保障,才是正确选择。与惠而浦的整合,从中折射出的恰是这个道理。

  这次合作坚持精益求精的原则。与以往中外企业重组不同的是,新公司保持了原合肥三洋的团队稳定性。正如金友华所说,惠而浦(中国)的成立并不意味着合肥三洋的消失,而是整合两家优秀企业的资源,以全新的方式引领中国家电行业的技术变革和产品升级。

  此外,多年与外资打交道的经历让金友华意识到了人才的重要性。企业不仅要引进人才,金友华更看重的是通过国际平台培养人才、用好人才。跟世界接轨,向世界发展,归根结底靠人才的竞争。

  在中国制造2025规划出炉、制造业转型加速的今天,金友华越发觉得,中国家电业需要借助外力推动升级,中国企业学习国外同行并非学到家了,许多精髓其实还没有学到手。

  清末洋务派提出了中学为体,西学为用的改革思想,意思是说,引进西方的科学技术、强国本领来为我所用,来作为我强国的工具。在新的历史时期,金友华带领企业走出了一条洋为中用的新道路。

  面对新商业模式的不断涌现,面对和强势品牌之间的差距,金友华未来的新征程也许并不轻松。不过,他对挑战看得很淡:对企业家来讲,挑战是永恒的。字里行间,透露着信心。

分享到:
收藏
相关阅读